Eén van de grootste teleurstellingen van millennials is als hun werk op welk gebied dan ook wordt gecontroleerd, denk hierbij aan uren, kwaliteit, bezoekrapportages, declaraties, kosten, opbrengsten of communicatie.
De teleurstelling is rechtstreeks te wijten aan de vertaalslag die er wordt gemaakt met het vertrouwen. Of beter gezegd; “controleren” is voor velen hetzelfde als ‘geen vertrouwen in’ of ‘wantrouwen’.

En dit controlerende gevoel kan komen van naaste collega’s, de manager of zelfs vanuit een hele organisatie. Het wantrouwen kan zich ook in vele vormen aanreiken, zo voelen sommigen een belletje om 8:00 uur in de ochtend al als controle en ervaren anderen het invullen van een rapportage als een controle.

Is er verschil tussen ‘controleren’ en ‘de controle houden’?

Ja, er is wel degelijk verschil tussen controleren en de controle houden.

Controleren is het gedane op de punt komma nagaan, checken op juistheid en verantwoording (laten) afleggen.

De controle houden is het verleden begrijpen, handelen in het heden en anticiperen op de verwachtingen. In het bedrijfsleven vertaalt zich dit vaak in rapportages.

Rapporteren is dan ook iets heel anders dan verantwoording afleggen en daarmee is er dus een verschil tussen de controle houden en controleren.
Het is aan de leidinggevende om dit verschil organisatie-breed duidelijk te maken om zo vertrouwen organisatie-breed te voeden.
Vaak kan dit al relatief eenvoudig door rapportages breder en helderder te delen.

Mijn advies aan millennials die wantrouwen ervaren door de verantwoording die zij moeten afleggen over hun eigen taken is veelal om te zorgen dat zij de afdelingsrapportage gaan ontvangen en gaan leren lezen, dan is het vaak snel opgelost doordat zij een breder inzicht krijgen dan hun eigen verantwoordelijkheden. Want controleren moet je niet willen, zelf niet en voor je teamleden niet.

3 grote nadelen van controleren

1. Controle draagt niet bij aan de ontwikkeling van teamleden

Controle maakt klein, zeg ik wel eens. Want door de controle neem je als teamlid een risico als je buiten de richtlijnen te handelt. Hoe goedbedoeld en hoe beschermend de richtlijnen ook zijn, voor de ambitieuze commerciële millennials waar ik mee werk is te vaak juist een beperking voor hun creativiteit. Daarnaast is het keurig houden aan richtlijnen een killer voor het ontwikkelen van hun verantwoordelijkheidsgevoel. Door controle wordt deze kans hen bijna ontnomen, buiten de lijntjes lopen kan betekenen dat je kop er af gaat. Door creativiteit en verantwoordelijk op deze manier (onbewust) af te remmen ontneem je je bedrijf mijn inziens groei.

Controle is echt de dooddoener van ieder ambitieus talent.

Óf het talent valt stil óf ze verlaten (en dat hoop ik dan maar) de controlerende bedrijfsvoering en pakken hun kans naar daar waar wel vrijheid is en ze zich kunnen ontplooien.

2. Controle versterkt het imposter-syndroom

Wellicht heb je wel eens gehoord van het imposter-syndroom? Een diepgewortelde onzekerheid die tot uiting komt in de overtuiging dat je door toeval zo ver bent gekomen en de daarbij behorende angst om door te mand te vallen. Dat anderen ineens zien dat je toch niet zo goed bent als ze dachten. Het imposter-syndroom komt vaak voor bij mensen die grote kansen hebben gekregen en/of gepakt. Het is vaak een niet uitgesproken en erkende angst.
Controle uitoefenen op medewerkers met het imposter-syndroom (en dat zijn er dus veel meer dan je denkt) is zodoende de handrem zetten op hen die je eerder een kans hebt gegeven. Door controle wordt de kans om door de mand te vallen vergroot, hierdoor worden ze nog onzekerder. Deze onzekerheid kan 2 kanten opgaan; of ze gaan nog harder werken en lopen een risico op een burn out. Of ze vallen stil, durven geen risico’s te nemen en streven naar zekerheid.
Beiden hebben tot gevolg dat ze die kans voor het bedrijf niet waarmaken, of wel maar dan ten koste van zichzelf, waardoor je ze alsnog verliest.

3. Controle is een gevoel van wantrouwen

Als een medewerker controle ervaart, voelt deze wantrouwen van een collega, de leidinggevende of het bedrijf. Een logisch gevolg is dat de medewerker deze ook wantrouwt, wederkerig wantrouwen noem ik dat.

Dit heeft grotere nadelen dan je in eerste instantie verwacht. Ik geef je er een paar, uit de losse hand en zou deze lijst nog oneindig lang kunnen maken

Medewerkers die het vertrouwen van het bedrijf waarvoor ze werken missen:

• Spreken zich niet uit
• Geven zichzelf niet bloot en laten gewenst gedrag zien
• Zijn minder betrokken
• Voelen zich uitgebuit
• Denken negatief over het bedrijf
• Melden zich vaker ziek
• Zijn vaker ziek
• Spreken negatief over het bedrijf (iig in de onderstroom)
• Zetten geen stap harder
• Houden zichzelf kleiner
• Ontwikkelen overmatig perfectionisme óf worden overmatig laks
• Verlaten altijd vervelend het bedrijf, met alle gevolgen voor het team, de klanten of het budget.

Eigenlijk had ik dit artikel ‘de vele nadelen van een controlerende manager’ mogen noemen, maar dat heb ik niet gedaan omdat een beschadigd medewerkersvertrouwen natuurlijk ook andere oorzaken kan hebben.

Onzekerheid & stress van de manager zijn de grootste boosdoener van controleren boven controle houden

De gevolgen van controleren boven controle houden zijn dus groots en met een nuchtere kijk hierop snap je dat er geen manager is die hier spontaan voor kiest. Waarom zien we dan toch bij sommige managers controlerend gedrag?

Er zijn 2 oorzaken:

1. Onzekerheid

Onzekerheid van de manager is één van de oorzaken van controlerend gedrag.

Zowel de onzekerheid die de manager heeft in het kunnen, willen en durven van teamleden als in de onzekerheid van het kunnen en durven van zichzelf.
Vaak ontwikkelt zich dit, soms start een manager vol vertrouwen en ontwikkelt de controledwang heel onschuldig met eerst eens een gespreksverslag. Vervolgens worden er to do’s bevestigd na meetings en voor je het weet worden de deadlines nauwkeurig op het afgesproken tijdstip gecontroleerd. Soms zelfs nog vóórdat het teamlid heeft kunnen opleveren. Dan worden teamleden een dag voor de deadline al aan het behalen van de deadline herinnert.

Bovenstaand voorbeeld gebeurt zowel bij managers die weinig vertrouwen hebben in hun team als bij managers die onzeker zijn of ze zelf wel hun kpi’s kunnen behalen

2. Stress

Onzekerheid werkt stress in de hand. Als er naast de onzekerheid in het kunnen ook nog stress ontstaat door bijvoorbeeld tijdsdruk, druk van bovenaf of persoonlijke stressvolle gebeurtenissen zie je de verkramping naar controle ook ontstaan. Men heeft dan het gevoel dat door alles in de hand te houden en te controleren de stress zal verminderen. Het omgekeerde is natuurlijk waar. Echter, in de stress is voor veel managers de oplossing van loslaten en op je team vertrouwen niet de meest voor de hand liggende.

Controle houden en leiderschap

De gevolgen van té veel controle geven reden genoeg om dit te willen voorkomen. Hoe dan? Als we de oorzaken er nog eens bij pakken zit de oplossing voor de manager dus in vertrouwen en rust. Hier voeg ik er graag nog 2 aan toe:

1. Vertrouwen in de ander
2. Rust
3. Duidelijke richtlijnen en verwachtingen naar de ander
4. Openheid

Het hebben van duidelijke richtlijnen en verwachtingen is belangrijk. Menig keer als ik een teamlid en manager spreek blijkt er toch onduidelijkheid. Duidelijke richtlijnen en verwachtingen zijn niet eenvoudig op te stellen. Dat lijkt wel zo, maar zoals we allemaal wel weten is de praktijk vaak anders dan de theorie. Daarom is de openheid ook zo belangrijk, openheid om dit te bespreken, af te stemmen, af te wegen en met elkaar tot reële  doelstellingen te komen waarbij je overperformance stimuleert.

Duidelijke richtlijnen en verwachtingen zorgen voor helderheid en inzet. Iedereen wil diep van binnen voldoen aan de verwachtingen. Reële verwachtingen zorgen voor extra inzet. Irreële verwachtingen zorgen er voor dat men de handdoek in de ring gooit.
En heel soms weet je dat al als manager, dat je iets irreëels vraagt van je team, dan wordt je onzeker en ga je controleren en valt je team lam, met alle gevolgen voor de resultaten.

En hopelijk weet je vanaf nu dat je beter reële doelstellingen kan uit zetten.
Dat je controle houdt voor je team om te voorkomen dat zij het niet halen en dat je tijdig kan bijsturen, opschakelen, downsizen of stoppen. Controle houden doe je door openheid in het delen van resultaten, openheid over tegen- en meevallers in de markt en openheid over het grotere doel. En dan, dan zal je team pro-actief eigen resultaten én ideeën delen waardoor controleren verleden tijd is en controle houden het heden en je toekomst.

Just do it!

Martine

PS Ervaar jij te weinig tijd en dus stress? Lees dan ook deze BLOG

PS Wil je mijn visie op Leiderschap en je team? Lees dan deze BLOG